從小到大，從大到好

　　第一次轉型，從小到大。小配貨站要做成大企業(yè)，這次轉型成就了華宇、佳吉等全國網(wǎng)絡(luò )型企業(yè)的成長(cháng)。

　　第二次轉型，從大到好。企業(yè)發(fā)現只是單獨的做“大”也不行，開(kāi)始把產(chǎn)品、服務(wù)做好。這次轉型，德邦、新邦等企業(yè)借助佳吉、華宇的全國網(wǎng)絡(luò )模式，重點(diǎn)放在產(chǎn)品化、標準化、網(wǎng)絡(luò )化、信息化四方面。

　　其實(shí)，這兩次轉型，都是學(xué)習西方企業(yè)的主流模式——做大、做強、做漂亮。但從結果來(lái)看，大型公路貨運企業(yè)占的市場(chǎng)份額還是很小，其主體還是一些小個(gè)體。此外過(guò)去幾年很多外企及大國企通過(guò)并購都在試水中國物流市場(chǎng)，但結果基本都不太理想，有些項目還以慘敗告終，例如DHL收購全一快遞，YRC收購佳宇，TNT收購華宇，大新華物流收購天天快遞，等等。這也說(shuō)明，只是“做大、做強、做漂亮”，不能完全解決中國公路貨運的問(wèn)題。

　　加盟才是第三條出路

　　做大做強不可以，那小而美總可以了，每人精心做一塊業(yè)務(wù)，能否大家一起掙錢(qián)呢？事實(shí)證明，中國的物流企業(yè)不是小而美，而是小而丑。如果小而有差異，大家能夠經(jīng)營(yíng)不同的細分市場(chǎng)是能夠作出小而美的。然而中國的事情一般都是一哄而上，全干一樣的事情，這就意味著(zhù)對手多，競爭激烈，模式和服務(wù)差異化幾乎沒(méi)有，結果往往是大家都虧損。我們調研過(guò)一條線(xiàn)路，山西太原到北京的線(xiàn)路，整個(gè)市場(chǎng)到北京的貨物大概在每天15車(chē)，而市場(chǎng)上做太原到北京的專(zhuān)線(xiàn)有70條，結果是大部分人都不賺錢(qián)。因此，小而美也不是中國公路貨運的出路。

　　什么才是出路？答案是：加盟。通過(guò)系統組織，把小散企業(yè)串起來(lái)。

　　為什么加盟會(huì )成為第三條出路？有兩方面的驅動(dòng)：

　　第一，整個(gè)經(jīng)濟結構的變化。產(chǎn)能過(guò)剩已經(jīng)是這個(gè)行業(yè)最大的現狀。因為產(chǎn)能過(guò)剩，所以?xún)r(jià)格提不起來(lái)。而客戶(hù)又要求企業(yè)在這個(gè)價(jià)格基礎上，把服務(wù)做好。產(chǎn)能過(guò)剩是大的環(huán)境，而企業(yè)能做的就是思考如何降低成本，并在低成本基礎上做好服務(wù)。

　　第二，人力資源結構的變化。人力資源結構的變化，驅動(dòng)著(zhù)企業(yè)組織形式的變化。如果采取直營(yíng)模式鋪設全國貨運網(wǎng)絡(luò )，意味著(zhù)企業(yè)要找上萬(wàn)名店長(cháng)把門(mén)店管好�，F在人力資源結構改變了，很難再找到這么多素質(zhì)好、成本低的打工者。物價(jià)高企，讓大部分打工者心態(tài)浮燥，動(dòng)不動(dòng)就要求高工資和高福利，稍有不如意就跳槽。而且中國人的特點(diǎn)是不喜歡打工，喜歡當小老板，自己打工賺一萬(wàn)的月薪還不滿(mǎn)意，但自己做了老板就算不賺錢(qián)還是干勁十足，因為動(dòng)力不一樣了。

　　加盟制模式，恰恰解決了這個(gè)問(wèn)題。

　　首先，加盟制促使成本降低，投資成本減少70%、運營(yíng)成本減少30%、管理成本減少50%。所以，加盟制能幫助企業(yè)解決“在低成本下如何滿(mǎn)足客戶(hù)的高質(zhì)量服務(wù)”的問(wèn)題。

　　其次，加盟制讓每個(gè)人都是老板。每個(gè)老板會(huì )有充足的動(dòng)力去節省成本，提高效率，激勵的機制是自動(dòng)自發(fā)的，他們會(huì )動(dòng)員自己所有的社會(huì )關(guān)系和資源去實(shí)現自己的創(chuàng )業(yè)夢(mèng)想，不需要任何人去督促推動(dòng)。

　　比較典型的例子如中國的快遞行業(yè)，目前市場(chǎng)的60%的份額都讓加盟制的快遞企業(yè)占了。2008年后再開(kāi)快遞公司，肯定是加盟。零擔貨運行業(yè)也在朝這個(gè)趨勢發(fā)展，2008年以前主要是直營(yíng)制的零擔網(wǎng)絡(luò )企業(yè)，2008年以后新成立的零擔網(wǎng)絡(luò )型企業(yè)基本都是加盟。加盟制的零擔網(wǎng)絡(luò )企業(yè)，全國至少有30家；此外，在專(zhuān)線(xiàn)市場(chǎng)，專(zhuān)線(xiàn)聯(lián)盟在最近也風(fēng)起云涌，專(zhuān)線(xiàn)聯(lián)盟，全國至少也有30家。在卡車(chē)市場(chǎng)，掛靠制也是非常普遍的組織形式，所有個(gè)體司機自主管理，但是統一掛靠在一個(gè)平臺下，實(shí)現成本節約以及共同銷(xiāo)售。這些趨勢在2008年之后越發(fā)明顯了。

　　加盟制的成功，絕非是簡(jiǎn)單的拼湊。以快遞的加盟制成功特點(diǎn)來(lái)看，主要有三個(gè)因素：一是IT信息系統的成功運用，貫徹到加盟者的每一個(gè)運營(yíng)環(huán)節，大大減少管理和溝通成本；二是加盟生態(tài)管理和文化的統一，雖然是加盟商，但必須嚴格服從統一的管理和仲裁約定，以桐廬幫為基礎的文化趨同也加強了這個(gè)生態(tài)的約束力；三是核心重要環(huán)節的把控，例如分撥中心的運營(yíng)和投入，確保對重要戰略環(huán)節保持強有力的服務(wù)。

　　加盟，聯(lián)盟，掛靠，都是行業(yè)生態(tài)中重組合作的形態(tài)，把小散企業(yè)串在一起實(shí)現碎片化的重組，這是一個(gè)非常清晰的趨勢，也可能是中國公路貨運轉型升級的特色道路。

　　過(guò)去的直營(yíng)大企業(yè)的成功，是成就一個(gè)或者幾個(gè)大老板發(fā)財，現在的行業(yè)環(huán)境和社會(huì )環(huán)境發(fā)生了很大的變化，這樣的成功越來(lái)越不容易了。加盟的組織形態(tài)，是成就成千上萬(wàn)個(gè)老板發(fā)財，發(fā)動(dòng)所有的社會(huì )資源實(shí)現碎片化的重組，這是一種組織創(chuàng )新，將在中國物流行業(yè)的轉型升級中扮演越來(lái)越重要的作用。