|
1978年，原國家物資總局帶領(lǐng)一群專(zhuān)家學(xué)者和國企老總去日本考察，將物流概念第一次引入國內，隨后物流在國內市場(chǎng)遍地開(kāi)花。打那一刻起，中國物流就打上了一個(gè)“結”——小、散、亂、差，這是我們的物流國情，幾十年未變。究其原因，這跟我們國家的國情有直接關(guān)系，中國人口眾多，也是一個(gè)人情社會(huì )，我們從來(lái)就不存在壟斷式的消費市場(chǎng)，我們的物流訂單都是以中小制造企業(yè)和貿易商的小批次、多品種為主，沒(méi)有大的物流訂單就不可能有大的物流企業(yè)，這個(gè)跟美國是相反的，所以美國有沃爾瑪，而中國卻沒(méi)有，美國有羅賓遜，有耶路，中國很難有。國情和人情我們無(wú)法改變，但物流之“結”我們就真的永遠解不開(kāi)嗎？ 我國公路貨運市場(chǎng)格局 我國貨物運輸80%都是由公路來(lái)完成的，這個(gè)市場(chǎng)體量很大，但目前公路貨運市場(chǎng)高度分散，整個(gè)市場(chǎng)規模大約3萬(wàn)億，其中零擔業(yè)務(wù)占了30%，約為9000億元，除了順豐和“三通一達”占有約1000億快遞份額以及以德邦物流為代表的網(wǎng)絡(luò )快運公司占有約200億外，其余大部分零擔業(yè)務(wù)還是由眾多中小專(zhuān)線(xiàn)公司在把握著(zhù)。這些企業(yè)80%以上仍在以低價(jià)策略生存，導致整個(gè)行業(yè)準入門(mén)檻低，投資強度小，而且受到上下游擠壓和款項拖欠，導致物流老板“跑路”現象時(shí)有發(fā)生。據央視調查數據顯示，我國物流公司有700多萬(wàn)家，貨運車(chē)輛有1600萬(wàn)臺（平均一家企業(yè)車(chē)輛不足3臺），車(chē)輛空駛閑置率高達50%。近兩年跨界物流開(kāi)始凸顯，鐵老大開(kāi)始干零擔貨運，順豐、德邦都開(kāi)始蠶食對方的那塊蛋糕，曾經(jīng)的3pl老大，國內第一家以“物流”字眼注冊的寶供物流也開(kāi)始搭建零擔貨運平臺，甚至界內一度傳出“快運和快遞市場(chǎng)未來(lái)將融合”這么一個(gè)預期。如此種種跡象表明，公路貨運市場(chǎng)競爭日益加劇，整合之路已悄然興起。 3pl與專(zhuān)線(xiàn)公司整合之路 不知道從何時(shí)起，“物流整合”成為熱門(mén)詞，時(shí)至當下，當各種類(lèi)型的物流整合方式（比如安能的“門(mén)店+專(zhuān)線(xiàn)”加盟模式，卡行天下的專(zhuān)線(xiàn)平臺模式，傳化的公路港模式，天地匯的物流“淘寶”模式，運東西的車(chē)貨在線(xiàn)匹配模式）初生萌芽并開(kāi)始獲得資本方青睞的時(shí)候，大家才恍然大悟，這就是“互聯(lián)網(wǎng)+”思想下的傳統物流行業(yè)的變革運動(dòng)。于是，“我們不先革自己的命，遲早會(huì )被別人革命”、“能被整合說(shuō)明自己還有價(jià)值”等說(shuō)法漸囂塵上。無(wú)論如何，整合是必然趨勢，關(guān)鍵是以什么樣的方式走整合或被整合之路。2014年被稱(chēng)之為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)元年，也被稱(chēng)之為物流整合元年。過(guò)去一年，誕生了200多個(gè)貨運APP，這些企業(yè)都想從信息角度去做物流業(yè)務(wù)的線(xiàn)上撮合交易，必然是死路一條，其一，物流業(yè)務(wù)沒(méi)有產(chǎn)品概念，何來(lái)交易？其二，物流業(yè)務(wù)若沒(méi)有線(xiàn)下資源和線(xiàn)下服務(wù)與之匹配，那還叫物流？過(guò)去一年也開(kāi)始有企業(yè)在全國各地開(kāi)始“圈地”運動(dòng)，想從物理節點(diǎn)上去做物流整合，打造020式的物流業(yè)態(tài)，最終也會(huì )棋差一招，他們可曾想過(guò)我國小三方和小專(zhuān)線(xiàn)都活得很累，現在又進(jìn)行“圈養”，還要從他們身上牟利，這些物流單位哪有這樣的支付能力。物流的支付能力一定來(lái)自于上游的貨主，來(lái)自于整個(gè)生產(chǎn)制造業(yè)和商貿零售圈，從這點(diǎn)而言，物流整合之路著(zhù)實(shí)太漫長(cháng)、太遙遠。 破解物流“哥頓神結”的“壓力山大之劍” 物流行業(yè)的根本問(wèn)題一是不標準，二是效率低下。不標準是罪魁禍首，是基礎性問(wèn)題，不標準導致了產(chǎn)業(yè)集中度低，導致了無(wú)法集約化，無(wú)法機械化、自動(dòng)化，從而無(wú)法高效化。伴隨我國產(chǎn)業(yè)結構轉型升級和節能環(huán)保的經(jīng)濟發(fā)展大潮，我們認為高效、循環(huán)、綠色物流必定是未來(lái)新的需求點(diǎn)和增長(cháng)點(diǎn)，而物流基礎裝備的循環(huán)共用也將成為必然趨勢。 要破解物流幾十年的“哥頓神結”，需要找到那把“亞歷山大之劍”，這把神劍不是所謂的物流平臺、物流聯(lián)盟或加盟模式，單獨從組織形態(tài)上并不能解決物流的根本問(wèn)題�；氐�物流的根本問(wèn)題，我們要再捫住心問(wèn)下自己，我們物流為什么這么混亂不堪？我們物流成本為什么這么高？我們客戶(hù)的物流支付能力為什么這么差？我們物流標準化和集約化之路還要走多久？我們能實(shí)現物流機械化、信息化和現代化嗎？物流智能化呢？從根上去思考，從根上去解答，才可能找到那把劍。 |
